Analisis Eksternal, Analisis Internal, Bisnis Model Kanvas, SWOT, TOWS Matrix, Manajemen Strategi, Aspek Operasional, Aspek Pemasaran, Aspek Sumber Daya Manusia

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Analisis Eksternal

Lingkungan eksternal adalah faktor-faktor yang berada di luar kendali perusahaan namun dapat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses-proses internal.

Pengamatan lingkungan secara terus menerus menjadi sangat penting karena kondisi ekonomi yang semakin kompleks, semakin cepatnya inovasi teknologi, dan ketidakpastian lain yang dipengaruhi oleh banyak faktor. Memahami kondisi lingkungan eksternal akan mempermudah perusahaan untuk membentuk dan mengadaptasi model bisnis yang terbaik (Osterwalder dan Pigneur, 2012). Analisis lingkungan eksternal dapat dilakukan dengan berbagai metode, salah satunya dengan analisis PESTEL. Analisis PESTEL mencakap kondisi makro diantaranya kondisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, dan lingkungan.

Selain analisis PESTEL yang digunakan analisis kondisi eksternal, analisis Five Forces Porter juga digunakan untuk seberapa kompetitif industri yang sedang berjalan. Analisis Five Forces Porter dari Michael E. Porter (David 2011) yang terdiri atas: pendatang baru, produk dan jasa substitusi, konsumen, pemasok, dan rivalitas di antara pesaing, seperti terlihat pada Gambar 2.1. Five Forces Porter membantu perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam persaingan, daya tarik industri dan kemampuan perusahaan menghasilkan laba.

Sumber: Data eksternal, Buku Manajemen Strategi Fred David (2011)

Gambar 2.1. Porter Five Forces Model

Kelima kekuatan persaingan diatas secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan posisi perusahaan dalam industri, berikut ini adalah penjelasan dari masing-masing unsur kekuatan 5P tersebut :

1. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru pada sebuah industri akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali merebut sumber daya yang ada. Hal ini dapat mengakibatkan peningkatan biaya dan penurunan harga jual bagi perusahaan.

2. Ancaman Produk Pengganti

Tekanan persaingan dari produk pengganti meningkat bila harga relatif lebih rendah dan biaya konsumen untuk pindah rendah. Kekuatan persaingan dari produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang direbut oleh produk tersebut.

3. Daya Tawar Pelanggan

Daya tawar konsumen tinggi jika produk yang dibeli standar atau tidak berbeda. Kondisi tersebut membuat konsumen dapat melakukan negosiasi terhadap harga jual, jaminan, dan asesoris kemasan sampai tingkat tertentu.

4. Daya Tawar Supplier

Kekuatan menawar dari pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama bila jumlah pemasok sedikit, sedikit bahan baku pengganti yang berkualitas atau bila biaya mengganti bahan baku tinggi.

5. Tingkat Rivalitas di Kalangan Pesaing

Tingkat rivalitas di kalangan pesaing berbentuk perlombaan dalam hal mendapatkan posisi lebih di pasar. Dengan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, dan lain-lain. Beberapa bentuk persaingan khususnya persaingan harga, sangat tidak stabil dan sangat mungkin membuat keadaan industri memburuk dari sudut pandang laba yang akan didapat.

2.2 Analisis Internal

Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Analisis ini dapat dilakukan dengan beberapa metode, yaitu metode marketing mix 7P. analisis fungsional, dan analisis VRIO. Dari beberapa metode tersebut, analisis fungsional merupakan metode yang digunakan untuk melihat aspek dari fungsi-fungsi inti dalam bisnis.

2.3 Bisnis Model Kanvas

Model bisnis kanvas berasal dari sebuah disertasi yang dibuat oleh Alexander Osterwalder bekerjasama dengan Profesor Yves Pigneur dari Switzerland. Penelitian model bisnis ini dilakukan selama sembilan tahun dan kemudian diterbitkan dalam sebuah buku pada tahun 2010 dengan judul “Business Model Generation”.

Untuk memudahkan pelaku dan pengambil keputusan dalam merancang, mengevaluasi dan mengelola model bisnisnya, Osterwalder dan Pigneur (2010) menawarkan sebuah kanvas. Seperti selembar kertas bagi seorang penulis, kanvas bagi seorang pelukis, atau layar komputer bagi seorang desainer, kanvas kreasi Osterwalder dan Pigneur (2010) juga digunakan untuk memvisualisasikan gagasan, logika berpikir, atau kerangka kerja para desainer. Dalam hal ini desainer adalah pelaku bisnis, wirausahawan, para manajer di organisasi bisnis maupun organisasi nirlaba. Untuk memudahkan penggunanya, Osterwalder dan Pigneur (2010) membagi kanvasnya dalam sembilan bagian seperti gambar II-3.

Pengertian sembilan elemen dalam model bisnis kanvas yang dikembangkan oleh Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur adalah sebagai berikut :

1. Segmentasi Pelanggan

Pelanggan adalah pihak yang menggunakan jasa/produk dari organisasi dan mereka yang berkontribusi dalam memberikan penghasilan bagi organisasi. Umumnya, pelanggan adalah pihak yang membayar langsung atas jasa/barang yang dibelinya. Namun, pelanggan tidak selalu merupakan pihak yang harus membayar langsung kepada organisasi, tetapi juga pihak yang tanpa kehadirannya maka tidak akan terjadi aliran dana masuk.

Kelompok pelanggan mewakili segmen terpisah jika pelanggan membutuhkan tawaran yang berbeda, saluran distribusi yang berbeda, profitabilitas substansial yang berbeda, dan bersedia membayar untuk aspek yang berbeda dari yang ditawarkan. Segmentasi pasar terdiri dari sekelompok pelanggan yang memiliki kebutuhan dan keinginan yang sama. Sebuah perusahaan perlu mengetahui dan menentukan calon konsumennya agar produk yang ditawarkan dapat sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur menyebutkan ragam segementasi pelanggan sebagai berikut :

a. Pasar Terbuka

Model bisnis yang menetapkan sasaran pelanggannya pada pasar terbuka tidak menetapkan segmen khusus tertentu. Di sini semua orang adalah pelanggan.

b. Ceruk Pasar

Model bisnis mengarah pasar khusus (ceruk) yang jumlahnya sangat kecil yang selama ini belum terlayani oleh siapa pun. Proposisi nilai, saluran distribusi, dan hubungan pelanggan semua didesain khusus mengarah ke kelompok pelanggan khusus. 

c. Pasar Tersegmentasi

Model bisnis diarahkan untuk melayani pelanggan yang diklasifikasi lagi berdasar kebutuhan dan permasalahan mereka.

d. Diversifikasi Pasar

Model bisnis diarahkan untuk melayani dua atau lebih segmen pelanggan yang tidak berkaitan dalam hal permasalahan dan kebutuhannya. 

e. Multipasar

Model bisnis diarahkan untuk melayani dua atau lebih segmen pelanggan yang saling berkaitan (multside market). 

Analisis untuk segmentasi pelanggan secara baik perlu dilakukan untuk mengetahui permasalahan dan kebutuhan pelanggan. Untuk ini bisa dilakukan dengan pendekatan peta empati pelanggan. Galilah dan catatalah semua informasi mengenai pikiran yang didengar, yang dilihat, yang dilakukan, yang akan diperoleh dan yang harus dikorbankan oleh pelanggan.

2. Proposisi Nilai

Proposisi nilai merupakan satu keunikan yang menentukan mengapa produk atau jasa tersebut pantas dipilih oleh pelanggan. Proposisi nilai memberi tawaran untuk memecahkan masalah pelanggan atau semaksimal mungkin memenuhi keinginan pelanggan. Keunikan yang ditawarkan ini haruslah sesuatu yang menonjol berbeda dibanding dengan pesaing, namun juga harus sesuatu yang betul-betul didambakan oleh segmen pelanggan yang sudah diidentifikasi. Menurut Osterwalder dan Yves Pigneur (2010) paling tidak ada sebelas bentuk proposisi nilai, yaitu :

a. Kebaruan

Proposisi nilai kebaruan adalah kebutuhan baru dari pelanggan yang sebelumnya tidak pernah dirasakan tidak ada penawaran serupa.

b. Kinerja

Meningkatkan kinerja dari sebuah produk atau jasa telah menjadi cara yang umum untuk menciptakan nilai. Umumnya, untuk menciptakan nilai, perusahaan harus melakukan peningkatan kinerja produk atau jasanya.

c. Customization

Membuat sebuah produk dan jasa kepada kebutuhan khusus dari segmen pelanggan dapat menciptakan sebuah nilai. 

d. Getting the job done

Nilai yang dibuat hanya dengan membantu pelanggan menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan. 

e. Desain

Desain merupakan salah satu unsur yang penting tetapi sulit diukur. Sebuah produk dapat bertahan karena unggul dari segi desain. Dalam industri fashion dan elektronik, desain menjadi sangat penting dan bagian dari proposisi nilai.

f. Status 

Pelanggan dapat menemukan nilai dalam suatu tindakan sederhana jika menggunakan dan menampilkan merek tertentu. Sebagai contoh, mengenakan jam “Rolex” yang menunjukan kekayaan.

g. Harga

Menawarkan nilai yang sama pada harga yang rendah merupakan cara yang umum untuk memenuhi kebutuhan segmen pelanggan yang sensitif terhadap harga.  

h. Pengurangan biaya 

Membantu para pelanggan untuk mengurangi biaya merupakan jalan terpenting dalam menciptakan sebuah nilai. 

i. Pengurangan resiko 

Nilai dari pelanggan dengan menggurangi risiko-risiko yang mereka tanggung ketika membeli produk atau jasa.

j. Aksesibilitas

Membuat sebuah produk dan jasa yang tersedia kepada pelanggan yang tidak memiliki akses kepada mereka merupakan cara lain untuk menciptakan nilai.

k. Kenyamanan penggunaan

Membuat hal-hal yang dapat memudahkan atau memberikan kenyamanan lebih dalam menggunakan merupakan nilai yang penting. 

Sumber: Data eksternal, Buku Bisnis Model Kanvas Penerbit PPM, 2012

Gambar 2.2. Bisnis Model Kanvas (2012)

3. Saluran

Saluran merupakan elemen yang menyatakan bagaimana organisasi berkomunikasi dengan pelanggan segmennya dan menyampaikan proposisi nilainya. Komunikasi, distribusi, dan saluran penjualan adalah faktor-faktor yang memungkinkan perusahaan berinteraksi dengan pelanggannya. Saluran menggambarkan interaksi dengan pelanggan dan berperan penting dalam proses yang dialami oleh pelanggan

Saluran  memiliki 5 tahap yang berbeda mulai dari pengenalan sampai pendistribusian “janji”, yaitu: membangun kesadaran, evaluasi / penjajagan, pembelian, pemenuhan janji, dan purnajual. Kelima fase tersebut sesungguhnya dapat (dan memang sebaiknya) menjadi suatu siklus sehingga dapat terjalin suatu hubungan jangka panjang antar perusahaan (produk) dan pelanggan (penguna)  (Tim Manajemen PPM, 2012).

4. Hubungan Pelanggan

Blok hubungan pelangganmenjelaskan jenis hubungan yang dibangun oleh perusahaan dengan segmen pelanggan tertentu. Sebuah perusahaan harus menjelaskan jenis hubungan yang ingin dibangun dengan masing-masing segmen pelanggan. Hubungan sangat beragam dari personal hingga otomatis. Proposisi nilai yang baik, penetapan segmentasi pelanggan yang tepat dan saluran yang bagus, tidak akan banyak membantu perusahaan menciptakan sumber pendapatan, apabila hubungan pelanggan tidak didesain dengan baik. Hubungan pelanggan dapat didorong oleh motivasi untuk akusisi pelanggan (acquisition), mempertahankan pelanggan (customer retention), dan meningkatakan penjualan (boasting sales).

Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur menyebutnya ada enam kategori hubungan pelanggan. Perusahaan dapat menggunakan beberapa cara sekaligus. Keenam ragam tersebut, yaitu:

a. Personal assistance

Hubungan ini berbasis interaksi antar manusia. Pelanggan dapat berkomunikasi dengan perwakilan pelanggan untuk mendapatkan bantuan pada proses pembelian atau purna jual. 

b. Dedicated personal assistance

Hubungan ini melibatkan perwakilan pelanggan yang khusus untuk klien secara individu. Ini merupakan jenis hubungan pelanggan yang paling dalam dan inti, biasanya berkembang dalam jangka panjang. Sebagai contoh layanan bank swasta, teller yang khusus melayani pelanggan yang memiliki kekayaan yang lebih.

c. Self-Service

Dalam hubungan ini, perusahaan tidak menggunakan  hubungan secara langsung dengan pelanggan. Perusahaan menyediakan sarana untuk pelanggan untuk membantu diri mereka.

d. Automated services

Hubungan jenis ini menggabungkan bentuk yang lebih canggih dari self service dengan proses automasi. Sebagai contoh, personal online profil memberikan akses kepada pelanggan untuk memilih layanan sesuai dengan keinginan. Automated services dapat mengenali pelanggan secara individual dan karakteristik mereka, kemudian menawarkan informasi yang berhubungan dengan pesanan atau transaksi mereka.

e. Communities

Perusahaan memanfaatkan komunitas yang menggunakan produk atau jasa untuk menjadi lebih terlibat dengan pelanggan dan memfasilitasi hubungan antar anggota komunitas. 

f. Co-Creation

Lebih banyak perusahaan melakukan hubungan pelanggan dengan vendor secara tradisional untuk menciptakan sebuah nilai. Sebagai contoh Amazon.com mengundang para pelanggan untuk menulis ulasan atau pendapat mengenai buku yang telah dibeli dan ini menjadi nilai lebih bagi para pencinta buku

5. Aliran Pendapatan

Aliran pendapatan menceminkan uang yang perusahaan dapatkan dari masing-masing segmentasi pelanggan (Osterwalder & Pigneur, 2010). Bagian ini merupakan dampak dari diterimanya proposisi nilai oleh pelanggan sehingga pelanggan bersedia untuk membayar sejumlah uang kepada perusahaan. Perusahaan perlu melakukan penelitian mengenai nilai seperti apa yang pelanggan inginkan dan bersedia untuk membayar atas nilai tersebut. Ketika perusahaan sudah mendapatkan hasil peneltian tersebut dan dapat memberikan keinginan pelanggan tersebut maka perusahaan dapat menghasilkan satu atau lebih arus pendapatan dari setiap segmen pelanggan.

Dalam menjalankan sebuah model bisnis terdapat beberapa cara untuk menghasilkan aliran pendapatan yaitu :

a. Penjualan Aset

b. Biaya pemakaian 

c. Biaya berlangganan 

d. Sewa 

e. Biaya Jasa Perantara (Brokerage fee)

f. Donasi

6. Sumber Daya Kunci

Sumber Daya kunci menggambarkan aset-aset penting yang diperlukan untuk membuat model bisnis yang dimiliki oleh perusahaan berjalan. Dengan sumber daya kunci maka sebuah perusahaan dapat membuat dan menawarkan proposisi nilai, menggapai pasar, menjaga hubungan dengan segmentasi pelanggan dan mendapatkan pendapatan. Sumber daya kunci dapat berupa manusia, fasilitas (fisik dan non fisik), teknologi, intelektual dan saluran. Sumber daya kunci dapat dimiliki atau disewa dari perusahaan lain atau mengakusisi dari mitra kunci. Pada sumber daya kunci, perusahaan fokus pada elemen-elemen kunci yang dapat menciptakan nilai bagi pelanggan dan perusahaan. 

7. Aktivitas Kunci

Aktivitas kunci merupakan hal-hal penting yang sebuah perusahaan harus lakukan agar sebuah model bisnis dapat berjalan. Sebuah model bisnis membutuhkan beberapa aktivitas kunci agar perusahaan dapat berjalan dengan sukses. Seperti halnya sumber daya kunci, aktivitas kunci diperlukan untuk membuat dan menawarkan sebuah proposisi nilai, menggapai pasar, menjaga hubungan dengan pelanggan, dan menghasilkan pendapatan. Sama halnya dengan sumber daya kunci, aktivitas kunci yang diperlukan dalam setiap model bisnis berbeda satu sama lain tergantung dengan model bisnis masing-masing. Ciri-ciri aktivitas kunci di antaranya adalah :

a) Kegiatan yang diperlukan untuk menghasilkan proposisi nilai

b) Menyalurkan proposisi nilai kepada pelanggan

c) Kegiatan untuk menjalin hubungan dengan pelanggan

d) Kegiatan untuk menangani aliran pendapatan

8. Mitra Kunci

Mitra kunci menggambarkan jaringan dari supplier-supplier dan partner yang dapat membuat model bisnis berjalan (Osterwalder dan Pigneur, 2010). Istilah kemitraan berasal dari kata ‘mitra” yang artinya seseorang yang mengambil bagian dalam usaha dengan pihak lain. Dalam konteks perusahaan, kemitraan berarti barbagi risiko dan keuntungan.

Dalam melakukan kemitraan, organisasi memiliki empat tujuan, yaitu:

a. Kemitraan untuk tujuan optimasi operasi.

b. Kemitraan dengan tujuan mendapatkan sumber daya yang tidak dimiiki.

c. Kemitraan dengan tujuan mendapatkan pengetahuan secara organisasi.

d. Kemitraan untuk tujuan akuisisi pasar, baik untuk mengembangkan ataupun membuka pasar baru.

Dalam setiap kemitraan membutuhkan kesepakatan, maka dalam membangun kemitraan perlu dipahami motivasi masing-masing pihak. Beberapa motivasi dari membangun mitra dengan perusahaan-perusahaan lain yaitu:

a. Optimalisasi dan skala ekonomi.

b. Pengurangan resiko dan ketidakpastian.

c. Akusisi beberapa sumber daya dan aktivitas.

9. Struktur Biaya

Struktur biaya mendeskripsikan seluruh biaya-biaya yang muncul dalam mengoperasikan sebuah model bisnis. Aspek ini menggambarkan biaya-biaya penting yang muncul ketika perusahaan mengoperasikan sebuah model bisnis. Membuat dan megantarkan nilai, menjaga hubungan pelanggan dan menghasilkan pendapatan merupakan aktivitas-aktivitas yang memunculkan biaya. Biaya-biaya aktivitas dapat dikalkulasikan dengan mudah setelah menentukan sumber daya kunci, aktivitas kunci, dan mitra kunci. 

Struktur biaya pada model bisnis terdapat dua jenis yaitu cost-driven dan value-driven (Osterwalder dan Pigneur, 2010).  Model bisnis yang mengacu pada cost-driven berfokus pada meminimalisir biaya di berbagai pos untuk membuat struktur biaya menjadi ramping. Pendekatan ini bertujuan untuk menciptakan dan menjaga struktur biaya seminimal mungkin, menawarkan proposisi nilai dengan harga murah, otomatisasi maksimal, dan kegiatan outsourcing yang diekstensifikasikan. Value-driven dalam model bisnis dipakai oleh perusahaan-perusahaan yang kurang memperhatikan implikasi biaya dari desain model bisnis yang digunakan dan lebih berfokus pada penciptaaan nilai. Sasaran utamanya memberi kepuasan kepada pelanggan dengen memberi harga premium.

Struktur biaya memiliki beberapa karakteristik yaitu:

a. Biaya tetap 

b. Biaya variabel 

c. Economic of Scale

d. Economic of Scope

2.4 SWOT

Analisis SWOT merupakan identikasi berbagai faktor secara sistematis untuk menyusun strategi perusahaan. Analisis SWOT dapat digunakan untuk menilai kekuatan-kekuatan dan kelemahan - kelemahan dari sumber-sumber daya yang dimiliki perusahaan dan peluang eksternal serta tantangan-tantangan yang dihadapi. Dari pengertian diatas dapat disimpulkan SWOT adalah analisis yang menghubungkan aspek internal (strength & weakness) dan aspek eksternal (opportunity & threats) untuk menyusun strategi perusahaan (David, 2011). Berikut ini penjabaran mengenai Strength, Weakness, Opportunity dan Threat:

1. Strength (Kekuatan)

Kekuatan merupakan keunggulan atau nilai plus yang dimiliki perusahaan dibandingkan dengan pesaing. Keunggulan tersebut dapat berupa sumber daya, keterampilan, kualitas produk, bahan baku yang murah dan lain-lain.

2. Weakness (Kelemahan)

Kelemahan merupakan tidak tersedianya sumber yang dibutuhkan perusahaan, sehingga dapat menghambat kelancaran kegiatan perusahaan seperti kurangnya modal, kurangnya tenaga kerja, langkanya bahan baku dan lain-lain

3. Opportunity (Peluang)

Peluang merupakan faktor luar yang dapat menguntungkan perusahaan atau dapat memperluas kegiatan perusahaan.

4. Threat (Ancaman)

Ancaman merupakan faktor luar yag dapat menggangu kegiatan perusahaan saat ini atau goal perusahaan di masa depan. Faktor ini dapat mempersempit ruang gerak perusahaan.

2.5 TOWS Matrix

Matriks TOWS adalah kerangka / alat penting yang membantu untuk mengembangkan empat jenis strategi (David, 2011).

1. Strategi SO (Strength and Opportunity)

Strategi ini digunakan untuk menangkap dan memanfaatkan peluang industri yang ada dengan memaksimalkan kekuatan internal yang dimiliki oleh suatu perusahaan.

2. Strategi WO (Weakness and Opportunity)

Strategi ini ditujukan untuk memperbaiki atau membenahi kelemahan yang dimiliki suatu perusahaan supaya dapat memanfaatkan atau mengambil peluang yang ada di industri.

3. Strategi ST (Strength and Threat)

Strategi ini  ditujukan untuk mengurangi atau meminimalisir ancaman industri  suatu perusahaan dengan memanfaatkan kekuatan internal suatu perusahaan.

4. Strategi WT (Weakness and Threat)

Strategi ini digunakan untuk memperbaiki kelemahan yang ada pada suatu perusahaan untuk meminimalisir ancaman. Strategi ini merupakan strategi untuk bertahan dalam peta persaingan.

2.6 Manajemen Strategi

Manajemen strategi didefinisikan menurut David (2011) sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan antar manajemen fungsional, sehingga membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Seperti yang tersirat dalam definisi tersebut, fokus manajemen strategi terletak pada bagaimana memadukan manajemen, pemasaran, keuangan / akunting, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manjemen strategi memungkinkan perusaahaan untuk lebih proaktif ketibang reaktif dalam membentuk masa depannya, sehingga perusahaan tidak hanya menerapkan strategi yang sudah tersusun tetapi juga terus memonitor dan mengevalusainya, dengan demikian perusahaan dapat berusaha keras dalam mencapai tujuan.

2.7 Aspek Operasional

Aspek operasional  persediaan barang sebagai elemen utama dari modal kerja merupakan aktiva yang selalu dalam keadaaan berputar, di mana secara terus menerus mengalami perubahan. Menurut Jay Heizer dan Berry Rander (2009), manajemen operasional adalah serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output.Turnover menunjukan berapa kali jumlah persediaan barang dagangan diganti dalam satu tahun (dijual dan diganti). Tingkat perputaran persediaan mengukur perusahaan dalam memutar barang dagangannya, dan menunjukkan hubungan antara barang yang diperlukan untuk mengimbangi tingkat penjualan yang ditentukan. Pada industri jasa boga, inventory turnover meliputi persediaan bahan baku yang bisa disimpan dalam jangka waktu tertentu seperti bumbu dapur, telur, daging, dan ayam.

2.8 Aspek Pemasaran

Pemasaran adalah tentang mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan manusia dan sosial. Salah satu definisi tersingkat mengenai pemasaran adalah "pertemuan kebutuhan yang menguntungkan." (Kottler, P & Keller, K. L, Marketing Management, 2011 : 27)

Dari pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa pemasaran adalah suatu proses yang menggunakan strategi yang bertujuan agar produk yang dijual dapat sampai di tangan konsumen guna memenuhi kebutuhan konsumen dan bertujuan untuk memperoleh laba yang sebesar-besarnya. 

2.9 Aspek Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia memang mempunyai peranan yang penting dalam setiap industri. Peranan Sumber daya manusia kadang terlihat tidak dominan karena adanya penggunaan teknologi. Kebutuhan Sumber daya manusia yang ada itu biasanya di gunakan dalam struktur organisasi yang fungsional karena lebih banyak membuat keputusan cepat, terutama dalam industri Jasa boga yang harus cepat tangkap akan situasi yang ada. Menurut Dessler (2006), manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja, dan keamanan, serta masalah dan keadilan.

Sumber daya manusia pada dasarnya dalah yang sangat penting, karena sumber daya manusia yang akan melakukan kegiatan bisnis mulai dari pembelian bahan baku, pengolahan makanan, pengemasan, sampai distribusi ke pelanggan. dengan keahlian sumber daya manusia yang baik, maka proses bisnis jasa boga yang dijalankan akan mendapatkan hasil yang baik juga. Hasil yang baik akan mendapatkan respon yang baik dari pelanggan yang membuat pelanggan menjadi loyal kemudian berdampak pada profitabilitas yang meningkat.

2.10 Aspek Keuangan

Keuangan menjadi bagian yang penting dan setiap usaha bisnis. Pengendalian keuangan yang baik, baik dari pemasukan dan pengeluaran akan menjaga usaha yang dijalankan bisa bertahan dan berkembang.Net Present Value, Internal Rate of Return, dan Pay Back Period menjadi bagian dalam melakukan analisis keuangan. Penjelasan dari ketiga analisis tersebut adalah sebagai berikut.

1. Net Present Value

Net Present Value  (NPV) dapat diartikan sebagai keuntungan atau kelebihan nilai dari uang yang dihasilkan oleh proyek atau investasi perusahaan, dimana  keuntungan ini  telah  mempertimbangkan  nilai waktu dari uang tersebut (Djohanputro). Menurut Chaerul D. Djakman (2000:311), Net present value adalah sebuah proposal investasi sama dengan nilai bersih sekarang arus kas tahunan setelah pajak dikurangi dengan pengeluaran awal investasi. 

Adapun rumus penghitungan Net Present Value adalah sebagai Berikut:

Rumus NPV:       

Dimana:

NPV: Net Present Value 

n: usia aset 

CFt: cash flow pada periode t 

r: discount rate yang merefleksikan cash flow yang bebas risiko

Io: Investasi awal

Suatu   proyek   dikatakan   layak   dari   pendekatan  Net   Present Value adalah sebagai berikut:

• Proyek layak jika net present value  bertanda positif (NPV > 0) 
• Proyek tidak layak jika net present value  bertanda negatif (NPV < 0)

2. Internal Rate of Return

Menurut Chaerul D. Djakman (2000:173), Internal rate of return adalah teknik anggaran modal yang mencerminkan tingkat pengendalian yang menyeimbangkan nilai masukan sekarang dengan keluaran sekarang. IRR merupakan besarnya tingkat pengembalian yang diharapkan dari proyek.  IRR merupakan tingkat diskonto yang digunakan untuk menghitung NPV sehingga NPV sama dengan nol. Hal   ini   senada   dengan   Damodaran   (2011),   yang   menyatakan “internal rate of return (IRR) is that discount rate that makes the net present value zero”

Rumus untuk menentukan IRR adalah rumus NPV. Keputusan investasi dengan indikator IRR adalah sebagai berikut:

• Apabila IRR lebih besar daripada suku bunga bank maka proyek layak dijalankan.  
• Apabila IRR lebih kecil daripada suku bungan bank maka proyek tersebut tidak layak untuk dijalankan.

3. Pay Back Period

Menurut Abdul Choliq (2004), Pay Back Period dapat diartikan sebagai jangka waktu kembalinya investasi yang telah dikeluarkan, melalui keuntungan yang diperoleh dari suatu proyek yang telah direncanakan. Indikator PBP menunjukkan jangka waktu pengembalian suatu yang diinvestasi. Perhitungan PBP mengabaikan time value of money sehingga cash flow tidak dikenakan diskon. Indikator ini mempunyai arti apabila cut off proyek sudah ditentukan. Keputusan investasi dengan indikator PBP adalah sebagai berikut: 

• Proyek layak dijalankan jika PBP lebih kecil daripada periode cut off.
• Proyek tidak layak dijalankan jika PBP lebih besar daripada periode cut off.  

2.11 Competitive Profile Matrix

Matriks CPM (Competitive Profile Matrix) mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisisi perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting (David, 2011).

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang disimpulkan menjadi KSF (Key Success Factors).
2. Beri bobot pada setiap faktor-faktor pada langkah 1. Range bobot 0.0 – 1.0, mengindikasikan dari yang tidak penting hingga penting dan jumlah semua faktor (kekuatan dan kelemahan) adalah 1.0. Bobot ini berdasarkan keadaan industry.
3. Beri rating pada setiap faktor dengan skala 1 – 4, mengindikasikan derajat kekuatan atau kelemahan, major weakness (1), minor weakness (2), minor strength (3) dan major strength (4). Rating ini berdasarkan keadaan internal perusahaan.
4. Kalikan setiap bobot pada langkah 2 dengan rating pada langkah 3untuk menentukan nilai pembobotan setiap faktor.
5. Jumlahkan nilai total perkalian pada langkah 4 untuk menentukan nilai bobot total perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahannya.